• Аутсорсинг персонала

  • Аутстаффинг персонала

  • Рекрутмент и массовый подбор персонала

  • Аутсорсинг контакт-центра

  • Мерчадайзинг

Стагнация на рынке труда застает врасплох даже компании с крепкой основой

Стагнация на рынке труда застает врасплох даже компании с крепкой основой, а что же говорить про остальных игроков рынка. Конечно, когда возникает вопрос о сокращении затрат компании, встает и вопрос о сокращении кадров. Немногие могут в период кризиса сохранить целостность штата в прямом и переносном смысле. Мы решили узнать побольше о тех инструментах и методиках, которые на сегодняшний день являются неотъемлемой частью любого руководителя.
На вопросы  отвечал -Вячеслав Лектерев, директор по работе с ключевыми клиентами нашей компании.

 

1. Как изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты и различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?


Во-первых, доведение до сотрудников разделения дохода на регулярную зарплату и различные стимулирующие выплаты – это уже правильный подход. Здесь подразумевается заблаговременное доведение за срок, не короче предусмотренного законом. Заблаговременное доведение необходимо, чтобы у работника была возможность подумать и почувствовать правильность организационного момента доведения изменений. Работник в кризис не перестает чувствовать справедливость подхода к нему. И после уведомления текущих работников об изменении системы компенсации труда, работодатель, получается, разделяет с работником ответственность за последствия использования новой системы мотивации.


Принял-значит, согласился с новой системой. Другой вопрос может быть, если не уведомлять заранее об изменении системы компенсации: тогда у работника появляется повод заострить внимание на «суете» работодателя и может получить повод для отказа принять изменения. Также работник может подумать, что работодатель расценивает неправильно ситуацию в кризис, когда кажется, что работник безволен из-за необходимости держаться за рабочее место ,предотвращая ситуацию с поиском работы и нового трудоустройства, согласится на любые изменения. И это тоже обострит принятие изменений в системе мотивации. Работодатель не должен забывать о сроке уведомления, при изменениях в системе мотивации, предусмотренном законом часть 2 ст.74 ТК РФ.

Следует отметить, что не следует скрывать причину изменения системы мотивации, а открыто доносить ее до сотрудников. Это не новость: чтобы выжить компании в период кризиса, руководство ищет пути и принимает решения, связанные с сохранением устойчивого развития компании и предотвращения его банкротства. Нет ни одной компании в России, которая расцветает в период кризиса и поиск путей выживания является первым пунктом в антикризисном плане руководства.

2. Какие ошибки часто совершают компании, не "заморачвающиеся" реакцией сотрудников на снижение их доходов?


Здесь вопрос не ошибок. Никто не знает, как правильно поступать во время острых фаз кризиса, в одной из которых Россия сейчас и находится. Невозможно предусмотреть поведение работника в нестандартной ситуации. Можно только угадать. А угадывание - это не область регулярного менеджмента. Здесь необходимо быть готовым незамедлительно реагировать на негативные реакции работников.

Срочно реагировать! Здесь и сейчас, без ответов с неопределенностью! Для этого нужно общаться с коллективом, чтобы слышать реакции работников на освещение новых условий труда. Под срочной реакцией подразумевается нахождение компромиссов с конкретным работником. Так называемый разговор «тет – а – тет», в ходе которого работнику можно предложить изменить вес KPI , при расчете дохода, предложить рост постоянной части дохода, при регулярном выполнении KPI и т.п. Не важно, как отреагировать, важно отреагировать, чтобы показать заинтересованность работодателя в работнике.
Для этого необходимо подготовить варианты реакций.

 

3. Как лучше прописывать в договоре условия доплат, премий и так далее?


Ключевое, что нужно помнить менеджеру, отвечающему за разработку и формализацию системы мотивации работников компании – любая система мотивации будет работать, если есть из чего платить бонусы, премии и т.д. Если у компании отрицательный финансовый результат, то и платить бонусы или премии будет не из чего. Поэтому в договорах с работниками необходимо в явном виде прописывать нормы, указывающие на возможность выплачивать бонусы или премии по результатам достижения финансовых результатов компании. И тогда, даже если работник выполнил все KPI, но при этом прибыль компании отрицательная, у руководства будет возможность легально не выплачивать бонус или премию. И тем самым, предохранить компанию от внеплановых расходов или от банкротства, а работников от неудобных эмоций от несбывшихся надежд.

4. Какая система компенсаций лучше в кризис и в чем - KPI или субъективное премирование персонала (как руководитель решил сегодня)?


В кризис, управление персоналом, осуществляется на «ручном управлении». Так называемый ситуационный подход. Ведь может быть ситуация, что KPI не были достигнуты по независящим от работника обстоятельствам. Но это касается тех работников, чья система мотивации связана с выполнением рутинных заданий (бухгалтерия, оператор на производстве и т.п.). Также это связано с вариантом системы мотивации, используемой компанией и заявляемой в ее кадровой политике. Если доход работника состоит из постоянной и переменной части, то может быть два основных варианта определения размера доли его постоянной и переменной части. Первый вариант - когда постоянная часть соответствует среднерыночному уровню, а переменная часть выплачивается только в случае успешности компании – 100% выполнению плановых показателей выручки и маржинальности.

Второй вариант - сумма постоянной и переменной части соответствует среднерыночному уровню дохода и невыплата переменной части ставит работника в ситуацию необходимости поиска нового места работы, где можно почти гарантированно зарабатывать, как и другие на рынке. Соответственно, в зависимости от места работника в бизнес-процессе, чтобы балансировать между устойчивым и неустойчивым развитием компании, необходимо применять систему компенсации, основанную и на управлении по целям (KPI), и на управлении по результатам с экспертной оценкой, где возможно «субъективное» премирование персонала.

 

5. Как защитить бизнес (способы, действия) от негативной реакции сотрудников ,при неизбежном и резком снижении компенсаций?


Следует отметить две области, в которых обязательно нужно использовать инструменты защиты бизнеса. Как и упоминалось ранее, руководитель компании должен знать и осознавать свои обязательства перед работниками согласно Трудовому Законодательству. Нужно рассчитывать свои возможности по выплате обязательств, закрепленных ТК РФ и не допускать решений, последствия которых приведут к неизбежности выплаты незапланированных расходов, и приведут компанию к банкротству. Эту функцию с успехом выполняет менеджер отдела кадров, который должен чувствовать, как езду на велосипеде, последствия решений руководства компании и изменений происходящих в компании. Руководство должно консультироваться с ним в процессе принятия решений, связанных с персоналом.

Также руководство компании должно системно выявлять лидеров, организующих работников на демарши, забастовки и т.п., а также вносящих смуту и формирующих неудобный для компании имидж, а также имидж самого руководства. Конечно, есть лидеры, через которых можно наоборот повлиять на удобное для компании формирование имиджа или на снятие напряженности через корректное информирование о замыслах руководства и этим нужно пользоваться. С неудобными лидерами нужно работать системно, направляя их в нужное русло. Если не удается убедить «негативного» для компании лидера, то неизбежным является его исключение из команды. Может быть перевод его в другое подразделение, для нужного отдаления от тревожного очага, так и расставание с работником.

 

6. Как "купировать" локальные проявления недовольства "урезанием" доходов, чтобы они не вылились в глобальные? Какие действия компании могут напрячь коллектив?


Сами проявления недовольства «купировать» не стоит. Ни локальные, ни глобальные. Это только добавит напряженности. Хороший уровень коммуникаций, когда работники, не затаив обиду, высказывают недовольство на произошедшие изменения. Идет обратная связь снизу вверх. Другой вопрос: в какой форме проявляются эти недовольства. Есть и неприемлемые формы, несопоставимые с продолжением отношений с работником или работниками после их выражения. Неприемлемые формы выражения недовольства должны критиковаться и в зависимости от степени напряжения ситуации – наказываться.

Руководителям не следует уведомлять работников компании в разных регионах по электронной почте, вставляя всех заинтересованных в копию письма, тем самым объединив всех в одну группу и передав все контакты друг другу. Работники в ответ на письмо, вставляют всех получателей и начинается массовый «чат» -переписка и обмен мнениями, что приводит к глобальной проблеме. Уведомление о сокращении доходов необходимо осуществлять, разделив работников на группы. Например: если компания работает в нескольких регионах, то сначала уведомить один регион, а затем другой. Такой подход имеет смысл еще из-за того, что собравшись уволится после уведомления, уйдут не все работники, а только одна группа, в вышеописанном случае - один регион. Снижаются риски массового увольнения и полная остановка работы компании. Также руководители должны понимать, что независимо от качества проработки того или иного решения, действия менеджеров могут «напрячь» коллектив. В коллективе у работников разные взгляды, опыт, планы и кому-то безусловно будет некомфортно. Понимание этого позволяет руководителям принять эту безусловность и больше сосредоточиться на поиске эффективных решений, а также на поиске вариантов ответа, на реакции работников.

Часто, кроме разговоров, у работников нет больше никаких реакций, они просто понимают обстоятельства и принимают ситуацию. Немаловажную роль в процессе сокращения доходов работников, играют параллельные действия руководства компании в сокращении своих расходов. Показать пример. Ведь цель - не само сокращение доходов, а сокращение расходов компании. Видя, что руководители действуют по всем направлениям, сокращая расходы компании, работники охотнее принимают обстоятельства. А вот значительные публичные расходы руководства в те моменты, когда заявлено о сокращении доходов работников вызывает напряжение в коллективе и недоверие, что приводит к сильному снижению управляемости и проактивности работников.

 

7. Чичваркин в прошлый кризис понизил уровень отелей для командированных топов (отменил бизнес-класс в самолетах и тд), чем вызвал крайнее их недовольство... Как сейчас надо проводить такие "непопулярные" меры с расходами топов? Что делать с "незаменимыми" недовольными? (ведь их аргументы - это смешная и ничего не решающая экономия на фоне оборотов компании)


Недовольство топов перекроет упоминание того, что кризис это еще и период экономии, а не только период повышения эффективности. В кризис все работники могут сработать максимально эффективно, а результата не будет из-за ситуации на рынке. «Все всё сделали максимально эффективно и
продукция выпущена, но при этом на рынке покупательская способность сократилась и товар в нужном объеме не купили». Никто в такие периоды не знает, какая возможность «выстрелит» и какая угроза будет активной! В кризисные периоды, каждый департамент должен включить предпринимательскую «жилку» и искать новые подходы к выполнению своих задач. Выполнять их иным способом с меньшими затратами, получая тот же результат. И упоминание «о смешной и ничего не решающей экономии на фоне оборотов компании» - это только эмоции, а разумно было бы понять еще один важный момент – деньги не бесплатны. Их наличие стоит денег. Это и упущенная прибыль от альтернативного их вложения и стоимость их заимствования. Уменьшить расходы всегда сложно, а вернуть их на прежний уровень всегда легко, после выхода из кризиса, если будет острая необходимость.

Незаменимость недовольных – это диагноз управляемости персонала в компании. Здесь нужен превентивный подход, который необходимо внедрять еще до наступления кризиса. Так называемый риск менеджмент как часть стратегического менеджмента. Управление незаменимыми как и творческими работниками - это активная работа, которая входит в круг обязанностей высшего руководства компанией и ее собственников.

 

8. Знаете ли Вы случаи, когда сотрудники сами предлагали снизить им зарплаты на период кризиса?


Обычно это касается руководства, когда топ-менеджеры показывают пример подчиненным структурам и сокращают свои доходы. Один из последних примеров - это сокращение дохода топов сервисной компании на 10% в 2015 году. Какой бы доход не был у человека, он всегда найдет ему применение. И высшим , и средним, и низшим должностям сложно отказываться от части регулярного дохода. Низшие должности заявляют о своей готовности сокращать уровень дохода в моменты, когда идет дискуссия о сокращении количества персонала компании и когда их уровень дохода выше среднерыночного. Это касается и тех работников, у которых доход выше среднерыночного из-за продолжительного стажа в компании и тех, кто сумел дороже продать себя. Понимая, что в период кризиса вероятность замены на нового работника с меньшим уровнем дохода возрастает, текущие сотрудники иногда предлагают решение по сокращению своего дохода, взамен увольнения. Но это не носит массовый характер и скорее исключение из правил, нежели норма.

 

9. Многие ли компании-аутсорсеры в кризис сами предлагают снизить или заморозить свои цены, чем спасают себя и помогают клиенту?


Что такое клиентоориентированность? Это не только достаточно высокий уровень честности в отношениях с клиентом, это еще и гибкость, а также постоянное стремление решить возникающие проблемы клиента. В частности, всем уже известно, что в период кризиса клиентам все сложнее и сложнее вписаться в их бюджет расходов, который в относительном выражении сокращается с каждым годом. Поэтому, само содержание этой проблемы подсказывает аутсорсинговым компаниям решение - изыскивать возможности сохранять уровень тарифов для клиентов на прежнем, докризисном уровне. Для многих аутсорсинговых компаний это стало явной возможностью - сохранить прежний уровень выручки, заморозив цены на свои услуги. Хотя значительное обесценивание рубля подталкивает к решению об увеличении стоимости услуг.

 

10. Как грамотно можно снизить расходы на рекрутмент в кризис?


Если рассматривать понятие рекрутмент как активности, связанные с поиском кандидатов для замены текущих работников и для закрытия новых вакансий, то необходимо двигаться в трех направлениях. Во - первых, необходимо проанализировать причины замены текущих работников и заранее к ним готовиться. Плановый подход позволяет сэкономить воздействуюя на сами причины, сохраняя работника или занимаясь подготовкой кадрового резерва, не дожидаясь факта ухода кандидата. Срочное закрытие вакансии, всегда дороже плановой. Во – вторых, необходимо запросить снижение тарифов на услуги, используемых в подборе кандидатов аутсорсинговых компаний. Диапазон тарифов на услуги рекрутинга колеблется от 15% до 25% от годового дохода работника. Переход на использование другого поставщика с тарифами дешевле, чем у текущего, практически ничего не стоит. Эта услуга стандартная и барьеров смены поставщика, практически нет. И в -третьих, необходимо сравнить тарифы по услуге рекрутинга текущей аутсорсинг
 компании с собственными расходами на те же активности. Возможно, ваша компания уже самостоятельно сможет найти кандидата, потратив на это меньше ресурсов, чем привлеченная аутсорсинговая компания. Это еще называется «бенчмаркинг» - сравнение затрат на достижение результата различными способами.

 

11. Замена высокооплачиваемых сотрудников на менее оплачиваемых - как проходит этот вариант в компаниях? Ошибки, правила безопасности, советы от Вас?


Вариантов замены обычно немного. Сначала этап увольнения: уведомление о сокращении, с выплатой компенсации, по соглашению сторон; без компенсации - по собственному желанию. Затем этап вывода нового, менее оплачиваемого работника на освободившуюся должность. И всегда, при замене, стоит вопрос в экономии средств компании на компенсацию работнику при увольнении. Самым неприятным способом является поиск нарушений в работе или нарушений дисциплины работника и использование зафиксированных фактов об этом для увольнения его по статье ТК РФ, позволяющей это сделать в строго закрепленных законом случаях. Это больше вынужденная мера и ее использование без последствий возможно при невысоком имидже работника, когда последний не сможет испортить уже имидж компании, поступившей, возможно, несправедливо, уволив его.

Другая крайность – это умение так договориться с работником об увольнении, что он по собственному желанию напишет заявление об увольнении и еще и без какой-либо компенсации. При коммуникациях с работником о его увольнении необходимо знать, что некорректные коммуникации могут быть направлены не во благо компании. Законом хорошо закреплены права работников и в спорных ситуациях инспекция по труду и суды, чаще всего встают на сторону увольняемого работника и закона. Самое главное правило организации замены высокооплачиваемых работников – это привлечение к коммуникации, с предполагаемым к увольнению работнику специалиста, отлично знающего трудовое законодательство и понимающего размер ответственности перед законом за некорректное поведение, а также имеющего полномочия, принимать решения по возможным расходам компании, связанных с компенсацией работнику и оплатой штрафов.

Кризис – период возможностей. Если еще 1.5 года назад в середине 2014 года чувствовалась зависимость от низших должностей, то теперь инициатива сместилась к высшему руководству. Сейчас, как никогда, на них лежит ответственность за выживание компании. Теперь топ менеджеры усердно работают как антикризисные менеджеры, отыскивая возможности сохранить уровень заработной платы работников компании, при одновременном сохранении ее безубыточности. Сейчас, как никогда, у руководства компаний и их собственников появилась возможность взять построение бизнеса по новым своим правилам и тем самым поднять ее эффективность на новый уровень.

В целом, подбор персонала и работа и с ним требует огромных усилий и знаний. Часто, отсутствие знаний в области управления персоналом, может разрушить лучший карточный домик, который стоял годами. Подрастает новое поколение, к которому тоже нужно найти верный ключик для мотивации. Если все выше перечисленное у вас ничего более головной боли не вызывает, воспользуйтесь услугой подбора персонала.

Контактное лицо

Пожалуйста, укажите контактное лицо
Email

Пожалуйста, напишите E-mail
Контактный телефон

Пожалуйста, напишите контактный телефон
Комментарий

Пожалуйста, напишите комментарий
Прикрепите файл

Invalid input
 Неверный ввод





© Кадровое агентство Work Service

WORK SERVICE
ул. 2-ая Хуторская, д. 38А, стр. 23, 4 этаж 127287Москва,
Телефон:8-495-662-10-68, Телефон:8-800-505-10-50, Телефон:8-800-505-07-07, Электронная почта: contact@workservice.ru